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2008年10月15日水曜日

「技術職種の職場環境のHolyGrail」

クリエイティブ好きです。
雇用条件や業界体制疑問はたえません。
Takumaです。
 

【やりがい】
物事をするに当たっての心の張り合い。しがい。 ―のある仕事(by Yahoo!辞書)


▼出世以外の報酬も技術職には必要▼
http://builder.japan.zdnet.com/news/story/0,3800079086,20381865,00.htm?ref=rss

まず、記事の中にあったのが以下の問題定義である。

■問題:「生き生きした職場」とはどのようなものだろか?
⇒「やりがいがあること」「働く時間が短いこと」

WEB業界の聖地であるシリコンバレーでも、この両方を満たす「HolyGrail(聖杯)」の実現は難しいといらしい。一般的には、「大企業(短時間/少やりがい)・ベンチャー(長時間/多やりがい)」という形で紹介されている。

日本の場合はというと「やりがいが無く労働時間が長い」と紹介されている。

・・・働き地獄ですな。

Takumaの場合、就職時からベンチャーを狙っていたので「死ぬほど働いて、重大なやりがい」というチャンスが巡ってきた経緯がある。実は、ここ1年(前職からの転職理由)。まさに本題を実現するための仕事との向き合い方の為に時間を使っているといっても過言でない事から、実は重大な問題であると考え今回記事にしました。

■問題:働く時間を短くするための方法
⇒「業務の効率化」「フレキシブルにすること」「サテライトオフィスを設ける」

Takumaの今のところの経験上。技術系職種のインプット(情報獲得)の時間は経費として認められず、アウトプットばかりの工数で給料をきめられがちだ。

しかも、利益の短期回収側面ばかり考える管理者は一定レベルまで達しない人間に対し、アウトプットの質や量でなく、それにかけた「会社負担のない労働時間の膨大さ」を評価する傾向にある。
(ベンチャーの場合。裁量労働制か、含み残業という形で無限業務時間という雇用形態が最近、実に多い)

実のところ、本項の解決策を三つともTakumaの場合は上層部にかけあい、実行しています。
(業務効率化:日常 / フレキシブル:日常 / サテライトオフィス:希望日)

ディレクター的業務も兼ねているため全日というのは困難ですが、やはりこれだけでずいぶんなモチベーション向上につながります。ただし、だれかに管理してもらうのではなく、自己管理と適切な報告。また、アベレージの高い業務の「質」が求められる点に関しては少なからずプレッシャーがあるのも事実ですが・・・
(プログラマの友人が完全在宅していたが、モチベーション維持が大変だったみたい)

■問題:出世以外の報酬こそ技術職に必要
⇒「課題:管理職に昇進」「課題:出世以外のリワード」

M&Aについては今回は割愛するが、これらの課題について業界全体の人事業務に携わる人間の認知が足りないのは多々の場面で実感している。
(法律関連に関してのバランスの問題は深いところまでは熟知してないのだが・・・)

雇用や人事側面での抜本的な解決はどっぷりと管理職務に携わらない限り困難である事が多いのは事実です。リワード(報酬・賞与)の提供に関しても、結果的に人材が流出してしまう対応をした上層部を何社/何回も見てきました。

ということで・・・

■オリジナル:Step1.チームも含めゴールを明確にする

今のエンジニア側面の立場にて出来ることを考えていると一つ「バランス」というキーワードがTakumaの場合はでてきました。

・エンジニア側面業種:デザイナー/アーキテクチャ
・営業/管理 側面業種:ディレクター/コンテンツ企画

という、業務上にて双方の立場をしている人間として、今回はエンジニア側面から問題を見てみたいと思います。(主にチームリーダー以上向けですが)

まー端的に申し上げますと「こっちはそれ相応の事やるんだから、バックを準備しといてね」という事を管理側に事前に確認するという事をTakumaの場合行います。
これが、後のリワードバランスの指標となります。

■オリジナル:Step2.各個人へのメリットを提供する。

そして、記事になかった事ですが「やりがいあるチームの構築」というのが実のところ一番重要ではないかと思う今日この頃です。会社や管理側がリワードを提供できない場合にエンジニア側面の人間が出来ることは、やりがいの提供に他ならないと思います。

Takumaの場合、自分のチームの人間には多くの場合下記の事を行います。

「個々のやりがいの定義」⇒「各種業務のやりがいとの関係性の解説」⇒「やりがいに対するアウトプットの適切な評価」⇒「やりがいの次のステップの提示」⇒「継続の意思確認」

■オリジナル:Step3.適切なリワードの提出を必ず求める

そして、自分自身も下で働いてくれた同僚に関しても管理者と必ずゴールに達した際におこなう事。これの積み重ねが、ギブアンドテイクの存在と気づきを管理者側に植えつけることとなります。

結局のところ「独りで、できることは限りがある」という実体験からの現段階での暫定的な解決策ではありますが、後輩や上層部とのリワードの配分を行えた実体験として、そこそこ成功している例ではないかと思い書いてみました。

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リワードの獲得にて得た、この時間を次のステップへの準備という目的でこの記事の作成をしているわけですが、働き方が多様化しているなと実感する今日この頃です。